還記得在2015年，各大品牌的共享單車價格大戰(zhàn)事件嗎？
彼時，共享經濟剛剛興起，資本大舉進入，ofo、摩拜一夜風靡，席卷各大城市。
前段時間ofo軟件已經正式無法打開，仍在排隊退押金的消費者們一聲嘆息，這個在共享單車行業(yè)“打頭陣”的品牌已經消失在人海之中。
不過，共享單車這個項目卻沒有因此而隕落。目前在街頭，美團單車、哈啰單車、滴滴青桔三足鼎立，背后各自靠著大廠或資本，以相對和平的方式占據市場。
然而，這種和平是需要付出代價的。
最直觀的表象就是價格。
當品牌不再打價格戰(zhàn)，各種花式補貼下線，漲價是必然的。
（圖源：盒飯財經）
根據紅星新聞，目前在上海，單次騎行1小時最高需要6.5元，超過公交地鐵普遍費用。在大多數城市中，半小時以內收費常見于1.5-2.5元之間。
那么問題來了，從用戶端來看，共享單車確實漲價了，而且相對于以前打價格戰(zhàn)時提升不少；但從品牌端來看，盡管共享單車鋪設量巨大、頻次高，但畢竟單價如此之低，真的能達到盈利嗎？
答案是否定的。
早在2018年，美團斥資27億美元收購摩拜，當年便虧損45.4億元。到了2022年，美團整體營收約為2200億元，而共享單車業(yè)務所在的“新業(yè)務”版塊經營虧損高達284億元，約等于整體凈利潤的10倍。
滴滴在更早的時候已經意識到這一點，為了上市，將青桔與網約車等核心業(yè)務剝離，有助于掃除上市障礙，并在二級市場獲得更好的估值。
虧損，而且虧損得不算少，為什么還要做共享單車？
因為——不同的產品有不同的定位，有些業(yè)務看似不賺錢，甚至虧錢，也要去做！
哈啰以共享單車業(yè)務為支點，向出行平臺和本地生活服務平臺業(yè)務拓展；而多次投資哈啰的螞蟻，看重的是哈啰在支付寶平臺上的流量，以及豐富業(yè)務生態(tài)價值的考量。
美團在收購摩拜后，將其更名為“美團單車”，除了用來完善美團在本地生活服務體系外，更重要的是提升APP的打開頻次。要知道，互聯(lián)網平臺型的數據支撐中，“日活”是個重要指標。
滴滴用青桔補齊了平臺的出行版圖，用共享單車業(yè)務提高用戶粘性，同時為打車業(yè)務提供潛在客戶源。
不難發(fā)現(xiàn)，如今在共享單車牌桌上的平臺，本身并不以共享單車本身作為主要業(yè)務，更多的是需要這項業(yè)務來完善自身體系?；蚴茄a齊業(yè)務版塊，或是呈現(xiàn)業(yè)務豐富性，或是為了日活流量，又或是向主營業(yè)務導流……
業(yè)務本身的生態(tài)價值和流量價值，是背后的資本或大廠愿意持續(xù)燒錢的根本原因。
在商業(yè)中，我們經常說人要找到自己的定位，其實我們所銷售的每一款產品、每一項業(yè)務，也都有自己的定位。
引流品，也許沒有太多的利潤，可是剛需復購差異化的屬性，能吸引源源不斷的用戶進店，進行第一次鏈接；
暢銷品，也許競爭激烈，但滿足大部分用戶的購買和使用需求，也是門店里動銷率最高的產品；
利潤品，也許動銷率不高，但利潤客觀，存貨量少，品類涵蓋豐富，投資回報率高。
任何一個銷售終端，一定是將產品組合最優(yōu)化，呈現(xiàn)在用戶面前。面對不同的用戶群體和需求，靈活多變的選擇和產品的豐富性，能更大程度地與用戶契合，增加成交概率。
產品和人一樣，都有自己的定位。一個優(yōu)秀的老板，應該具備這樣的能力，對待產品的“排兵布陣”猶如對待員工一樣，讓它們在各自的位置發(fā)揮最大的作用。
