一直十分關注劉潤的公眾號，最近他講的一個案例，給了我很大的啟發(fā)。
盡管地產行業(yè)和實體零售門店有諸多不同，但從大環(huán)境的影響和商業(yè)的底層邏輯來看，還是有很多共通之處，值得參考。
文章講述的是義烏的一家地產銷售公司，在面臨行業(yè)和疫情的雙重打擊下，進行“自救”的一系列措施。
這幾年地產行業(yè)大不如前已是不爭的事實，但房子總歸是人們生活的剛需，所謂的“縮水”從歷史長河上來看，只不過是讓“房子”回歸“房子”本身的價值。
話題有點扯遠了，我想說的重點是，當行業(yè)下滑、七八月40+℃的高溫天，以及義烏突發(fā)的疫情集中在一起時，對企業(yè)的沖擊力，足以考驗決策層的智慧。
決策層發(fā)現(xiàn)問題，是從銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計中直觀得知：在最近兩周的銷售報表中，業(yè)績出現(xiàn)“斷崖式”下滑，甚至只有原來的10%-20%。
高溫天加上疫情，根本沒人看房，怎么會有成交？
決策層立即發(fā)現(xiàn)了問題的嚴重性，當資金鏈一旦斷裂，就如同山洪的缺口，會將公司推向一望無盡的深淵。
他們做出了一系列舉措：
首先，想盡一切辦法恢復現(xiàn)金流。
沒有人？那就去找人。
發(fā)動一切可鏈接的渠道，搞活動，做優(yōu)惠，想盡一切辦法拉人，促成交。
作為每天泡在第一線的員工，他們的意見是最具價值的。公司組織動員開會，各抒己見，并尊重每一位員工的建議。
眾人拾柴火焰高，當所有人擰成一股繩，鉚足了勁兒一起努力，終于在業(yè)績上看到了效果。
成交，現(xiàn)金流，有錢流進來，公司仿佛恢復了生機。
活下去，本身就能給人強大的信心。
第二，有了危機意識，拓展業(yè)務覆蓋面。
解決危機只是第一步，關鍵是，公司是否從此次危機中學到什么？是否有備選方案？如果主營業(yè)務受到了沖擊，還有別的盈利點嗎？
用行話說，叫“保持業(yè)務的彈性”,我更想把它稱之為“擁有更多的可能性”。
這里不是讓大家是搞副業(yè)，做別的項目，而是在原有主營業(yè)務的基礎上，增添一些“加分項”。
比如案例中的地產公司，在經歷過危機之后，立即拓展業(yè)務，參與更早的環(huán)節(jié)。
地產銷售公司，一直在地產行業(yè)的一線，最了解客戶需求。他們從客戶的痛點出發(fā)，很快挖掘出了“大平層”這個在義烏還屬于洼地的業(yè)務。
第三，讓員工得到應有的價值感。
在這個案例中，盡管公司遇到了危機，但鮮少有人離職。
一般情況下，公司的危機直接影響員工的士氣和工作熱情，而這種情緒又是極容易傳播的。
很多公司在遇到危機，尤其是現(xiàn)金流危機時，做的第一件事就是裁減員工，節(jié)省開支。殊不知公司要自救、要涅槃，最重要的力量就是來自于員工。
案例中的公司，從危機開始，就沒想過要裁減員工。相反，他們把所有員工聚集到一起開大會，將公司的現(xiàn)狀坦誠以待，并讓員工各抒起見，尊重他們每個人的意見。
讓員工獲得價值感，激發(fā)他們的責任感，覺得是在為自己做事，而不是單純的打工人。
當然，在很多時候，“價值感”是和分利掛鉤的。當公司的危機過去，或項目獲得了重大突破，實質性的獎勵是穩(wěn)定軍心最好的良藥。
當然，對于小門店來說，在日常經營中就加入合理的分利體系，能夠很好地調動員工的主觀能動性，增加員工歸屬感與責任意識，達成從“有償用工”到“無償用工”的轉變。
經濟學家稱，未來十年乃至更久，商業(yè)格局會越來越動蕩，行業(yè)的更新迭代也會越來越快。在不穩(wěn)定的大環(huán)境中，機會與風險并存，誰擁有更多抗風險能力，誰能夠做出更快、更對的反應，誰就能夠更好地握住財富。
